تجربة العملاء هي كل شيء – في الواقع، من غير المرجح أن يعود 61% من الأشخاص إلى علامة تجارية لا توفر، على الأقل، علامة مرضية[1].
وعندما يتعلق الأمر بالخبرة، فإن التخصيص أمر بالغ الأهمية؛ وقد صنفها 72% من المستهلكين على أنها “مهمة للغاية” في مشهد الخدمات المالية اليوم.[2]
ومن الأمور الأساسية لتقديم التفاعلات ذات الصلة والمريحة والسلسة التي يتوقعها المستهلكون، أن المؤسسات المالية (FIs) قد حددت بالفعل التخصيص كأولوية استراتيجية. ولكن على الرغم من النوايا الحسنة للاستثمار بشكل أكبر في هذه الممارسة، إلا أن هناك
سبب بسيط لفشل الكثيرين: اختلاف الآراء حول الشكل الذي يبدو عليه نضج التخصيص داخل المنظمة.
النتائج الرئيسية
لفهم التحديات والفرص الحالية للتخصيص في الصناعة بشكل أفضل، قامت شركة Dynamic Yield باستطلاع آراء المؤسسات المالية في جميع أنحاء العالم، وطلبت من أصحاب المصلحة في المجال الرقمي وتجربة العملاء والمنتجات والتسويق عبر المستويات كيفية قياس قدراتهم.
نضج التخصيص في المنظمة.
ووفقاً للبحث، تدرك المؤسسات المالية على مستوى العالم فوائد تجربة العملاء الفردية (86%) وتخطط لزيادة الاستثمار في التخصيص (92%). ولكن هناك تناقض واضح في ردود الإدارة الوسطى مقارنة بالمستوى التنفيذي –
رأى 42% من المديرين التنفيذيين أن التخصيص كان بالفعل جزءًا من الحمض النووي للمؤسسة، لكن 27% فقط من كبار المديرين و19% من المديرين المتوسطين وافقوا على ذلك.
وكان هذا التناقض واضحًا أيضًا فيما يتعلق بالآراء حول تخصيص الموارد لمبادرات التخصيص. أظهر البحث أن 25% من مديري الإدارة الوسطى شعروا بأن الموارد المخصصة للتخصيص كانت محدودة، مقابل 15% فقط من المديرين التنفيذيين.
المواءمة التنظيمية هي المفتاح
في نهاية المطاف، يتطلب سد فجوة النضج داخل المنظمة توافقًا مناسبًا عبر المستويات.
التوجه الاستراتيجي والرؤية: ينبغي أن تكون مبادرات التخصيص مدفوعة برؤية راسخة وخريطة طريق استراتيجية محددة بوضوح، مع موافقة أصحاب المصلحة الرئيسيين، بما في ذلك أولئك الموجودين في المجموعة التنفيذية. ومع وجود رؤية مشتركة، يستطيع المسؤولون التنفيذيون تحقيق ذلك
الاستفادة من فهم موحد للنتائج والأهداف المرجوة للمنظمة ككل. يضمن تركيز C-suite على التخصيص عدم تجزئة الجهود، بل دمجها مركزيًا في استراتيجية العمل الشاملة.
تخصيص الموارد والاستثمار: وبعيداً عن الأهداف والغايات الواضحة، فإن التنفيذ الفعال يتطلب استثماراً كبيراً في التكنولوجيا، وقدرات تحليل البيانات، والموظفين المهرة. ومع محاذاة الجناح التنفيذي، يمكن للقيادة توزيعها بشكل صحيح
الموارد واتخاذ قرارات استثمارية تدعم بشكل مباشر مبادرات التخصيص – تخصيص الميزانية والموارد اللازمة لجمع البيانات ومنصات التحليلات وتقنيات الذكاء الاصطناعي وتوظيف المواهب. الشراء والدعم التنفيذي
حاسمة لنجاح التنفيذ.
إدارة البيانات والامتثال والتكامل: يعتمد التخصيص الفعال على القدرة على جمع بيانات المستهلك وتحليلها والاستفادة منها عبر نقاط الاتصال. يتيح الإطار القوي لإدارة البيانات وتنفيذها الاستخدام المسؤول للبيانات،
ويعد ضمان الامتثال للوائح حماية البيانات والحفاظ على المعايير الأخلاقية أمرًا في غاية الأهمية. ومن هناك، تعمل أساليب جمع البيانات المتوافقة، ولوائح الخصوصية، وبروتوكولات مشاركة البيانات، وممارسات تكامل البيانات على تقليل الصوامع و
يفتح نظرة شاملة للمستهلك، وهو أمر أساسي لتقديم تجارب أفضل وأكثر تخصيصًا تحافظ على سمعة الشركة وثقة المستهلك.
الثقافة المرتكزة على المستهلك: يتطلب تحقيق نضج التخصيص وجود ثقافة تتمحور حول المستهلك وتتغلغل في جميع أنحاء المؤسسة. تلعب المجموعة التنفيذية دورًا حاسمًا في دعم التركيز على المستهلك من خلال الرسائل والإجراءات والأداء
المقاييس التي تؤثر على الموظفين على جميع المستويات لتحديد أولويات جهود التخصيص. في الثقافة التي تركز على المستهلك، يصبح التخصيص قيمة أساسية تدفع إلى التحسين المستمر والابتكار في التجارب.
التكامل والتعاون التكنولوجي: يجب على المؤسسات المالية إعطاء الأولوية لبنيتها التحتية التقنية – حيث إن تسهيل التعاون متعدد الوظائف بين تكنولوجيا المعلومات والتسويق والعمليات والإدارات الأخرى ذات الصلة سيحقق نضج التخصيص. مع
ومن خلال التكامل الصحيح، يستطيع المسؤولون التنفيذيون التغلب على الصوامع التنظيمية، وكسر الحواجز التي تحول دون تبادل المعلومات، وتعزيز التعاون. يؤدي التكامل الفني المناسب لبيانات العملاء ومنصات التحليلات وأنظمة إدارة علاقات العملاء وأدوات أتمتة التسويق إلى إنشاء
نظام بيئي تكنولوجي متماسك.
أن تصبح رائدة في التخصيص
مع تحول المستهلكين في المقام الأول إلى الحلول المصرفية الرقمية واعتقادهم بأن عروض المنتجات تكون أكثر قيمة عندما يتم تصميمها وفقًا لاحتياجاتهم الفردية، فقد قامت الغالبية العظمى من المؤسسات المالية العالمية بإشعار ذلك، وحددت التخصيص كأولوية قصوى، مع
تخطط لاستثمار المزيد في هذه الممارسة.
ومع ذلك، فإن الفجوات في تصور نضج البرنامج بين المستويات المهنية تؤدي إلى تعقيد تقييمات النضج – أمام المؤسسات المالية على نطاق واسع طريق طويل لتقطعه إلى نضج التخصيص المتقدم الذي سيؤثر بشكل إيجابي على الأعمال.
يجب تحقيق قدر أكبر من التوافق التنظيمي حول النهج الشامل لعمل رحلة العميل وإضفاء الطابع الشخصي: بدءًا من الفريق وهيكل الشركة والدعم التنفيذي المطبق على طول الطريق إلى ممارسات البيانات وبناء خارطة الطريق والاختبار.
القواعد الارشادية.
ويتمثل الهدف النهائي في إنشاء برنامج موحد في رؤيته وتنفيذه وتحسينه المستمر – وعندها فقط تستطيع المؤسسات المالية أن تطلق على نفسها اسم رواد التخصيص.
[1] مؤشر تجربة العملاء في الولايات المتحدة – تقرير Forrester لعام 2018
[2] رؤى للاستثمارات لتحديث الخدمات المصرفية الرقمية – أبحاث كابكو 2021
