“عندما يتحدث المدير من منظور معيب ويعتقد المسؤولون التنفيذيون ما يسمعونه ، قد يتم اتخاذ قرارات تنظيمية غير حكيمة.”
“ماذا [people] المعرفة الدعوة هي قبول المظاهر الخاطئة. الحكمة تنظر وراء الحجاب وترى “.~ سري أوروبيندو
الجميع يحب محاميًا أو محترفًا قانونيًا يقدم نتائج قانونية أو قانونية رائعة ، مثل النصائح أو النواتج على النقطة ، أو نتائج النزاع أو المعاملات المواتية ، أو نمو الإيرادات المرتفع. هذا صحيح في الشركات ومقدمي المحاماة ومقدمي الحلول ، حيث يعتمد النجاح إلى حد كبير على التنقل الماهر للحالات الصعبة ، وتوليد الإيرادات والأرباح ، وما شابه.
يحدث سيناريو شائع في العديد من المنظمات: يُطلب من زميل معروف بتقديم نتائج تكتيكية ممتازة البدء في إدارة الزملاء الآخرين باستمرار. على سبيل المثال ، يتم ترقية محامي IP الموهوب الذي يعمل كمساهم فردي إلى دور المدير من قبل المديرين التنفيذيين أو القانونيين. قد يفترض هؤلاء المديرين التنفيذيون أن الزميل الذي يتمتع بالكفاءة القانونية أو التجارية بشكل طبيعي هو مدير وقائد فعال. بدلاً من ذلك ، قد يكونون غير متأكدين من أداء الزميل فعليًا ، لكنهم يعتقدون أن الأمر يستحق المحاولة في ضوء احتياجات الإدارات.
لسوء الحظ ، فحص ذي مغزى لمدى ملاءمة الأفراد وأدائهم كمديرين وقادة في بعض الأحيان يكون غير موجود تقريبًا. يبدو أن توهج العمل التكتيكي يصرف انتباه المديرين التنفيذيين الأذكياء عن طرح أسئلة أساسية حول ملاءمة هؤلاء الأفراد على أدوار قيادية. في الواقع ، قد يكون المسؤولون التنفيذيون غافلين عن شكل الحياة لأعضاء الفريق تحت إشراف المدير.
يجب على المديرين التنفيذيين في C-Suite أن ينظروا وراء ستارة التميز التكتيكي لضمان شغل المناصب الإدارية من قبل المديرين والقادة الفعالين للغاية. في غياب مثل هذا التدقيق ، قد يساعد المديرين التنفيذيون في إدامة الثقافة السامة ، والتطوير المهني خنق ، وقرارات دون المستوى الأمثل ، وعدم الاستعداد للمستقبل.
للتأكد مما إذا كان المدير هو الشخص الصحيح أو الخطأ للدور ، فإن تمرينًا مفيدًا هو تحديد ما إذا كان المدير يعمل مع عقلية ندرة أو إلى أي مدى. هذه النماذج المختلفة بشكل كبير لها آثار تبعية للغاية. عقلية الندرة مدمرة ، في حين أن عقلية الوفرة مثمرة.
مسلحًا بهذه الأفكار ، يمكن للمديرين التنفيذيين اتخاذ خطوات استباقية لتقليل الندرة وتحقيق الوفرة ، وبذلك ، وضع الظروف المثلى لتحقيق التميز في منظمتهم.
ندرة ووفرة باختصار
يرى الشخص الذي لديه عقلية ندرة (تسمى أيضًا عقلية الندرة) نصف الزجاج المثل فارغًا. على العكس من ذلك ، فإن شخصًا لديه عقلية وفرة (أو عقلية وفرة) يرى نصف الزجاج ممتلئًا.
أولئك الذين يعانون من ميول الندرة يعملون من مكان الخوف ، والدفاع ، والحماية الذاتية ، والتشاؤم. في النقيض الصارخ ، يعمل الأشخاص المتمثلون في الوفرة من مكان الشجاعة والجذور والتركيز على احتياجات الآخرين والتفاؤل.
الأهم من ذلك ، أن تفاعلات السلطة التنفيذية مع مدير في سياق المسائل التكتيكية أو إحاطات الموظفين التي يقودها المدير ، من غير المحتمل أن تكشف عن عقلية المدير السائدة. قد تكون هناك حاجة إلى تقييم شامل متعمد لاكتساب رؤى. كجزء من هذا التقييم ، يمكن للمدير التنفيذي مراقبة الأعراض والآثار التي توفر أدلة قوية فيما يتعلق بما يقود نهج المدير الإداري والقيادة.
عقلية الندرة: الأعراض والآثار
قد يظهر المديرون مدفوعون بعقلية ندرة الميول التالية:
- شخصية حراسة. قادمًا من مكان من انعدام الأمن ، فإن بعض المديرين غير مريحين في الانفتاح على أعضاء الفريق وغيرهم بطرق علائقية شفافة بشكل معقول. إن انشغالهم في تنفيذ المهام بمثابة آلية دفاع لمنعهم من الاقتراب. قد يُنظر إلى هؤلاء المديرين على أنهم انطوائيون أو سريون أو منفصلين. لذلك ، قد يواجهون مشكلة في بناء علاقات في مكان العمل والحفاظ عليها ، وهو النوع الذي يربط الفرق معًا ويحشدها حول رؤية مشتركة.
- نحن/لهم عقلية. قد يرى المديرون القائمون على الندرة عادةً-وبدون أساس موضوعي-منظماتهم على أنها تضم فصائل ذات اهتمامات متباينة للغاية. على سبيل المثال ، يجوز للمديرين في الشركات الكبيرة أن ينظروا إلى الانقسامات الشقيقة أو الشركات التابعة أو كيانات الوالدين بحراسة وشك. على هذا النحو ، يجوز لهم حجب المعلومات ، ويفضلون العزلة بالتعاون والتعاون ، وأعملوا على ذلك بشكل إقليمي ودفاعي كما لو أن أقرانهم يشكلون تهديدات.
- انخفاض الذكاء العاطفي. مثبتة على المصلحة الذاتية والحماية الذاتية ، قد يثبت المديرون انخفاض الوعي الذاتي والذكاء العاطفي فيما يتعلق بالجوانب الأساسية لقسمهم وأفرادهم. على سبيل المثال ، قد يكونون جاهلًا فيما يتعلق بمعنويات فريقهم أو قد يفشلون في تقدير الآثار المترتبة على كلماتهم أو دورات العمل التي تم اختيارها. وبالتالي ، قد يفشلون في تعديل الاتجاه لتمكين فريقهم بشكل أفضل ، وتنمية فريقهم لتحقيق أقصى قدر من النجاح.
- مهارات التفويض الضعيفة. غالبًا ما ينظر المديرون ذوي التفكير النادر إلى الآخرين على أنه علامة على الضعف التي قد تهدد أمنهم الوظيفي. وبالتالي ، قد يكافحون من أجل التخلي عن العمل والثقة في الآخرين لمشاركة الحمل من خلال الوفد. على سبيل المثال ، قد يحافظون على أيديهم في العمل الذي يقع ضمن الوصف الوظيفي للتقرير المباشر. من خلال عدم مراقبة الحدود المناسبة ، قد يخلطون بين العملاء الداخليين ، ويقوض سلطة ومصداقية أعضاء الفريق ، وحرمان أعضاء الفريق من فرص التعلم والنمو. علاوة على ذلك ، يصبح ميلهم للقيام بعمل الآخرين ذريعة لعدم حضور وظائف القيادة الأساسية ، مثل تصور وتنفيذ استراتيجيات أوسع وتطوير مواهب الفريق.
- الخوف من طلب الموارد. يتعارض مع المصالح الفضلى لفريقهم أو مؤسساتهم ، فقد يفشل المديرون الذين يحركون الندرة في الدعوة إلى الإدارة التنفيذية للموارد اللازمة ، مثل عدد الموظفين الإضافيين لتخفيف الحمل على أعضاء الفريق وخدمة احتياجات العميل ، أو زيادة الميزانية لضمان تعويضات عادلة لأعضاء الفريق. قد ينبع هذا جزئيًا من المخاوف المصنعة ذاتياً من أن يُنظر إليها على أنها منشئ إمبراطورية أو قناعة بأن الرحمة والتهديد سيتم الإشادة بها وإبقاء القسم تحت رادار قادة المالية. قد يستشهد هؤلاء المديرون أيضًا بالمعايير الكمال والكمال كأسباب لحق النقض (حق النقض (أو ستونووول) لطلبات موارد فريقهم.
- إطار جامد وغير متخيل. من خلال عدسات القيود والقيود الخاصة بهم ، قد يصبح بعض المديرين غارقين في التفكير التقليدي والمناهج المتعلقة باستراتيجية وأفراد وعمليات كبيرة. قد يكونون أيضًا متشككين في الأفكار البصيرة التي يقدمها الآخرون ، ويقاومونها ، خارج الصندوق الذي يقدمه الآخرون أو تأخيرهم أو منعهم ، بدلاً من احتضانهم والمساعدة في تحسينهم.
- توقعات غير واقعية للموظفين. قد يحدد المديرون الذين لديهم عقلية ندرة بشكل ضيق ما يشكل موظفًا مختصًا ، حتى أنهم يتوقعون أن يكون الموظفون استنساخًا بالقرب من أنفسهم. كما أنها تميل إلى استخدام العصا المجازية ، وليس الجزرة ، في المسائل المتعلقة بأداء الموظفين ، وتنتقد للغاية للآخرين ، هاجس العيوب. بدلاً من معرفة كيفية الاستفادة من نقاط القوة لأعضاء الفريق ، مثل تشكيل أو تعديل الأدوار للتوافق مع نقاط القوة هذه وتوقعات معقولة ، يجوز لهم حجب العناوين أو الاعتراف أو الإجراءات المحفزة الأخرى. أي شخص يقل عن ما يسمى بأداء النجم بشكل أساسي هو تحت المراقبة ؛ يتربص المدير القائم على الندرة في الظل ، في انتظار خطأ آخر للتحقق من رأي المدير غير المواتية للموظف الموضوع.
- نهج المعاملات لمقدمي الخدمات الخارجية. غالبًا ما يكون المديرون الذين لديهم عقلية ندرة في كثير من الأحيان سريعين في رؤية الأخطاء في المحامي الخارجي ومقدمي الخدمات وما شابه. إنها عادة ما تكون طويلة على وجهات النظر الحاكمة وقصيرة للولاء ، وقد تنجذب نحو التعامل مع الأفراد الذين بالمثل الذين يتجهون نحو المهمة والمعاملات. قد يمنع هذا بناء علاقات خارجية نابضة بالحياة وطويلة الأمد مفيدة.
- برافادو كاذب. ومن المفارقات ، على الرغم من العمل من مكان خوف ، وعرضة للسلوكيات المذكورة أعلاه ، قد يتحدث المديرون ذوي التفكير النادر إلى المديرين التنفيذيين الذين لديهم قناعة غير مبررة ، أو رسم صورة عن الواقع الإداري الذي يتم تشويهه أو غير مكتمل أو في عداد المفقودين. أيضًا ، في بعض الأحيان قد يستولون لحظات لتسجيل نقاط مع المديرين التنفيذيين ، ورمي الآخرين تحت الحافلة في هذه العملية. ربما يعمل إسقاطهم لـ “الثقة” و “القوة” كدرع فاقد الوعي للانحراف من نقاط الضعف في نهج قيادتهم. بغض النظر ، يمكن أن تكون مثل هذه السلوكيات مدمرة للغاية للأقران ولتداء القرار.
الآثار السلبية المحتملة لوضع شخص ما مع ندرة أعلاه في دور إداري مهم ومثير للقلق.
في الواقع ، قد تحقق الإدارات التي يقودها هؤلاء المديرون تقدمًا تدريجيًا وتجعل آثارًا محدودة تتجاوز العمل التكتيكي الأساسي ، مثل محاكمة براءات الاختراع والعلامات التجارية ، وتخليص IP ، وفرز النزاعات الدفاعية. قد يكافحون من أجل تنفيذ استراتيجيات الحماية والتحميمة المتطورة للغاية للتقنيات الحرجة ، وتبني واستغلال أدوات ومنهجيات العمليات القانونية الحديثة واستغلالها بالكامل. قد تعاني هذه الإدارات أيضًا من موظفي الموظفين المزمن وتوتر أعضاء الفريق وخيبة الأمل.
نظرًا لأن أعضاء الفريق يشعرون بشكل متزايد بأقل من قيمتها ومحاصرين من خلال قدرات المدير المحددة ، فقد تتجذر الثقافة المزعجة أو السامة. يتفاقم هذا عندما يضع المدير ، في الفرق الأكبر ، المديرون المديرون الضعفاء أو السامين المسؤولين عن مجموعة فرعية من الفريق ، ومن خلال الجهل أو التجاهل ، يسمح لهم بإدامة الوضع الراهن وتعزيز السلوكيات السيئة. والنتيجة الطبيعية للثقافة السيئة هي أن الإدارة قد تواجه استنزافًا كبيرًا أو تكون عرضة لمغادر أعضاء الفريق الذين ينموون أكثر إحباطًا.
وفقًا لكلمات المدير أو تصرفات المدير ، قد يتم تثبيط التعاون أيضًا ، وقد يصبح التفكير المعارض منتشرة ، وقد يتم تفويت فرص التعاون مع الآخرين.
وعندما يتحدث المدير من منظور معيب ويعتقد المسؤولون التنفيذيون ما يسمعونه ، قد يتم اتخاذ قرارات تنظيمية غير حكيمة.
بشكل عام ، يقوم المدير ذو العقلية الندرة بتقييد المجموعات والإمكانات الفردية ويضعف في اتخاذ القرارات السليمة ، بسبب نقص الرؤية والانفتاح والوضوح ، وفشل في توجيه الطاقات إلى تمكين أعضاء الفريق وتطويرهم بالكامل.
لتجنب مثل هذه المخاطر ومساعدة IP والإدارات القانونية على الازدهار ، يجب على المديرين التنفيذيين وضع الأفراد الذين لديهم عقلية وفرة في أدوار المدير والقائد ، حيث سنستكشف في مقال لاحق.
حقوق الصورة التي اكتسبتها 123RF.com
